14 Interviews bis zum CEO. So legte die DFS das strategische Fundament für ihre Lernende Organisation

Forever Day One hat gemeinsam mit der Deutschen Flugsicherung ein Zielbild für die Zukunft des Lernens entwickelt und das Thema Personalentwicklung auf Geschäftsführungsebene verankert.

People Growth Agenda
Strategieberatung
Zielbild & Roadmap

Auf einen Blick

qualitative Interviews

GF-Ebene

Interviews bis zur Geschäftsführung

6–8 Mon.

Projektdauer

Personalentwicklung entfaltet ihre Wirkung erst, wenn sie aus der Unternehmensstrategie heraus gedacht wird, nicht umgekehrt. Gemeinsam mit der Deutschen Flugsicherung haben wir ein Zielbild entwickelt, das genau diese Verbindung herstellt. Das Ergebnis ist eine PE-Strategie, die von der Geschäftsführung getragen wird.

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Der Auslöser

Die DFS wirkte stabil. Der Anlass zur Veränderung lag tiefer

Die Deutsche Flugsicherung ist eine Organisation, in der Verlässlichkeit eine Grundbedingung ist. Systeme müssen funktionieren, Prozesse müssen greifen, Menschen müssen sicher entscheiden. Das hat über Jahrzehnte gut funktioniert.

Doch der Druck stieg von außen und von innen. Das Flugverkehrsaufkommen wuchs, neue Märkte, geopolitische Spannungen und Extremwetterlagen verlangten nach schnelleren Entscheidungen. Gleichzeitig wurden Ressourcen knapper, während Komplexität und Taktung zunahmen. Da mehr Personal keine Option war, brauchte die DFS eine andere Art zu arbeiten und eine andere Haltung gegenüber Veränderung.

Als Forever Day One das Projekt begann, glaubte das Team, es gebe hier eigentlich keinen starken Anlass für Veränderung. Keine Disruption wie in der Automobilindustrie, kein Paradigmenwechsel wie im Energiesektor. Das änderte sich mit den ersten Interviews auf Geschäftsführungsebene. Die Interviews zeigten ein strukturelles Spannungsfeld, das nur eine neue Lern- und Entwicklungslogik auflösen konnte.

Verkehrsflugzeug in einem Wartungshangar, davor Arbeitsbühnen und ein Techniker an der offenen Triebwerksgondel

Der Ansatz

Die Ausgangsfrage war keine Lernfrage. Sie war eine Strategiefrage

Klassische Beratungsansätze beginnen mit einer Diagnose. Lernkultur vermessen, Gap benennen, Gap schließen. Forever Day One ist einen anderen Weg gegangen.

Der Ausgangspunkt war nicht die Frage, was in der Personalentwicklung fehlt. Die eigentliche Frage lautete, wo die DFS in fünf Jahren stehen will und was dem auf der People-Seite im Weg steht.

Wir führten 14 qualitative Interviews quer durch die Organisation, bis hinauf zur Geschäftsführungsebene. Die Gesprächspartner:innen wählten wir bewusst aus. Es waren Menschen mit Weitblick auf das Geschäft, auf die Zukunft der Branche, auf die organisationalen Zusammenhänge. Das Ziel war ein tiefes Verständnis der strategischen Wirklichkeit.

Strategie
Zielbild entwickelt, das Unternehmens- und PE-Strategie verbindet.
Enablement
Handlungsfelder und Maßnahmen für die Umsetzung abgeleitet.

Das Kernkonzept

Wer A sagt, muss auch B sagen

Wer A sagt, muss auch B sagen. Das ist das Prinzip, das dieses Zielbild trägt.

Wenn eine Organisation klar benennt, wohin sie sich entwickeln will, und die Herausforderungen auf diesem Weg ehrlich benennt, ergibt sich die Konsequenz fast von selbst. Wer diesen Weg gehen will, muss konsequenter in die Entwicklung von Menschen investieren.

Das Ergebnis dieser Arbeit war ein aspiratives Zielbild in Form eines fiktiven FAZ-Artikels aus dem Jahr 2035, der beschreibt, wie die DFS in zehn Jahren arbeitet, lernt und sich entwickelt. Ein Format, mit dem sich Geschäftsführungsmitglieder identifizieren.

Management und Geschäftsführung machten das Zielbild zur PE-Strategie

Das Management diskutierte das Zielbild im Sounding-Workshop kritisch, kommentierte und schärfte es. Anschließend übersetzten wir das Zielbild in konkrete Handlungsfelder und Maßnahmen. Die Personalgeschäftsführung präsentierte das Ergebnis der Geschäftsführung, die das Zielbild formal verabschiedete. Sie leitete daraus eine PE-Strategie ab und kommunizierte diese intern.

Impact

Das PE-Team geht mit anderer Sicherheit in die Organisation

Das Sichtbarste war eine Veränderung in der Haltung. Wo das PE-Team vorher Weiterbildung organisierte, trat es nach dem Projekt als strategische Partnerin der Unternehmenstransformation auf. Es brachte ein gemeinsam erarbeitetes Fundament mit, das erklärt, warum Lernen für die DFS keine Kostenstelle ist, sondern strategische Voraussetzung für das, was sie vorhat.

Programm-Infos

Dauer: ca. 6–8 Monate
Zeitraum: Ende 2024 – Sommer 2025
Format: Hybrid (Workshops vor Ort in Langen, Interviews vor Ort und remote)
Eingesetzte Formate: Qualitative Interviews, Management-Workshops, Zielbild-Entwicklung, Maßnahmen-Workshop

Case Studies