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In der L&D-Community sprechen wir so oft darüber, wie wir als Gestalter der Transformation unseren berühmten „Seat at the Table“ bekommen. Aber was passiert, wenn wir ihn längst haben? Wie füllen wir diese Rolle aus, wenn es darum geht, einen der größten Umbrüche unserer Zeit – die KI-Revolution – nicht nur zu begleiten, sondern aktiv zu gestalten? Genau diese Frage hat mich in den letzten Wochen intensiv beschäftigt, und deshalb war mein Gespräch mit Thomas Ogilvie, dem Personalvorstand und Arbeitsdirektor der DHL Group, für mich ein echter Augenöffner. Es hat mir gezeigt: Die entscheidende Frage ist nicht ob, sondern wie wir die Zukunft der Arbeit mit Technologie und Menschlichkeit gestalten.
In meiner letzten Session hatte ich das Vergnügen, mit Thomas darüber zu sprechen, wie ein globaler Konzern mit 600.000 Mitarbeitenden den Wandel pragmatisch und vor allem menschenzentriert angeht. Wir haben darüber diskutiert, warum wir als L&D-Professionals die Unternehmensstrategie im Detail verstehen müssen und wie wir unseren Beitrag in der Sprache des Business messbar machen können. Es war ein Gespräch voller strategischer Tiefe und praktischer Impulse, das mir einmal mehr gezeigt hat, welche enorme Chance wir gerade haben.
Bevor wir aber tiefer einsteigen, möchte ich meine wichtigsten Erkenntnisse aus diesem inspirierenden Austausch direkt mit dir teilen.
Was ich aus meiner Arbeit und vielen Gesprächen wie diesem immer wieder mitnehme, ist, wie entscheidend es ist, dass wir in HR und L&D die Geschäftsstrategie nicht nur kennen, sondern wirklich durchdringen, bevor wir über einzelne Maßnahmen oder Tools sprechen. Thomas hat das in unserem Gespräch auf den Punkt gebracht, als er sagte: „Es gibt nur eine Geschäftsstrategie und jede Funktion muss gucken, wie sie darauf einzahlen kann.“ Bei DHL bedeutet das, sich auf globale Wachstumsmärkte, Effizienz und Nachhaltigkeit zu fokussieren. Doch bei all diesen strategischen Säulen wurde schnell klar: Der entscheidende Hebel, der alles zusammenhält und zum Erfolg führt, ist der Mensch. Diese Erkenntnis ist die Grundlage für alles, was danach kommt, und für mich die wichtigste Voraussetzung, um als L&D-Funktion wirklich strategisch agieren zu können.
Ein Moment im Gespräch, der für mich besonders eindrücklich war, war, als Thomas erklärte, wie der DHL-Vorstand neben den vier globalen Makrotrends (Globalisierung, Digitalisierung, Nachhaltigkeit, E-Commerce) einen fünften, internen Megatrend definiert hat: die „Evolving Workforce“. Das mag wie eine kleine semantische Anpassung klingen, aber für mich ist es ein strategischer Geniestreich. Damit wird der Wandel der Belegschaft – getrieben durch Demografie, veränderte Erwartungen an Arbeit und neue Tätigkeitsprofile durch Technologie – offiziell ins Zentrum der Unternehmensstrategie gerückt. Es ist das Signal: Der Mensch ist kein „weicher Faktor“, sondern eine der zentralen Variablen für den zukünftigen Erfolg. Plötzlich geht es nicht mehr nur um die Verwaltung von Personal, sondern um die strategische Gestaltung der zukünftigen Fähigkeiten und Strukturen des gesamten Unternehmens. Und wer, wenn nicht wir in L&D, sollte hier den Hut aufhaben?
Das Thema KI löst bei vielen oft eine Mischung aus Faszination und Unsicherheit aus. Was mir an dem Ansatz von Thomas so gefallen hat, ist seine pragmatische und unaufgeregte Haltung. Anstatt auf die eine, große KI-Revolution zu warten, die alles verändert, verfolgt DHL einen dezentralen, explorativen Ansatz. Die Idee ist, dass die Fachbereiche selbst am besten wissen, wo KI-Anwendungen ihnen im Alltag helfen können – sei es durch Co-Bots, die in der Logistik schwere körperliche Arbeit erleichtern, oder durch intelligente Systeme im Kundenservice. Thomas bringt es wunderbar auf den Punkt, wenn er betont, dass KI nicht zwangsläufig Arbeitsplätze vernichtet, sondern Arbeit aufwerten kann: „Es kann auch durch KI so sein, dass Tätigkeiten aufgewertet, interessanter gemacht werden, zum Beispiel im Kundenservice, in dem einfach repetitive, vergleichsweise langweilige Tätigkeitsaspekte von KI übernommen werden.“ Für mich ist das eine unglaublich wichtige Perspektive für unsere Arbeit: Unsere Aufgabe ist es, den Menschen die Angst vor der Technologie zu nehmen und ihnen zu zeigen, wie sie KI als Werkzeug nutzen können, um ihre Arbeit sinnvoller und wirkungsvoller zu machen. Parallel dazu braucht es natürlich eine breite Befähigung – eine grundlegende „Digital Literacy“ für alle –, damit jeder die Chancen der neuen Technologien für sich nutzen kann.
Eine der spannendsten Initiativen, die Thomas vorgestellt hat, ist der sogenannte „Career Marketplace“. Dieses Tool ist für mich ein perfektes Beispiel für den Wandel von einer zentral gesteuerten Personalentwicklung (Push) hin zur Selbstermächtigung der Mitarbeitenden (Pull). Anstatt Lernpfade top-down vorzugeben, schafft die Plattform maximale Transparenz. Jeder Mitarbeitende kann sehen, welche internen Stellen, Projekte oder Gigs es gibt und – das ist der entscheidende Punkt – welche Skills dafür benötigt werden. Das System schlägt dann passende Lerninhalte vor, um eventuelle Lücken zu schließen. Was mich daran so begeistert, ist der Mindset-Shift, der damit einhergeht: Das Unternehmen gibt die Verantwortung für die Entwicklung dorthin, wo sie hingehört – zum Mitarbeitenden selbst. Es ist ein Angebot, die eigene Karriere aktiv zu gestalten, und gleichzeitig ein unglaublich intelligentes Werkzeug zur strategischen Personalplanung.
Wir alle kennen die Diskussion um das Budget und den berühmten Return on Investment unserer Arbeit. Oft fällt es uns schwer, den Wert von Lernen und Entwicklung in harten Zahlen auszudrücken. Das Gespräch mit Thomas war für mich ein Weckruf, hier noch unternehmerischer zu denken. Seine Forderung ist klar: Wir müssen lernen, „genau das, was wir tun, in die Währung zu übersetzen, die dann am Ende auch, wenn man in der Board-Diskussion ist, Gehör findet.“ Er nannte ein beeindruckendes Beispiel aus dem Recruiting: Indem man die „Total Cost of Recruiting“ berechnet und dann aufzeigt, wie eine technologische Lösung selbst minimale Effizienzgewinne – sagen wir 10 Euro pro Einstellung – bei einer riesigen Anzahl von Einstellungen pro Jahr zu einem massiven finanziellen Impact führt, schafft man eine völlig neue Legitimation für HR-Investitionen. Diese Denkweise müssen wir uns als L&D-Professionals aneignen. Es geht darum zu zeigen, wie unsere Initiativen direkt auf die Geschäftsziele einzahlen, sei es durch Effizienz, Mitarbeiterbindung oder die schnellere Besetzung kritischer Rollen.
Am Ende laufen alle technologischen und strategischen Veränderungen immer auf einen Punkt hinaus: die Kultur und die Führung. Eine neue Art zu arbeiten erfordert auch eine neue Art zu führen. Was mir am DHL-Führungsmodell „Head, Heart, Guts & Bite“ so gefällt, ist sein ganzheitlicher Ansatz. Es geht eben nicht mehr nur um rationales Entscheiden und das Managen von Prozessen (Head). In einer komplexen Welt brauchen Führungskräfte auch emotionale Intelligenz, um ihre Teams mitzunehmen (Heart), den Mut, Neues auszuprobieren (Guts), und den unternehmerischen Biss, die Dinge auch konsequent umzusetzen (Bite). Thomas‘ Betonung auf diesem ganzheitlichen Ansatz – „Ganzheitliches Führen ist jetzt nicht nur die rationalsten Entscheidungen zu treffen […], sondern ich brauche auch eine Form von emotionaler Intelligenz“ – ist für mich der Schlüssel. Unsere Aufgabe in L&D ist es, genau diese Kompetenzen bei unseren Führungskräften zu entwickeln, denn sie sind die entscheidenden Multiplikatoren für den Wandel.
Mein Gespräch mit Thomas hat mich unglaublich inspiriert und in meiner Überzeugung bestärkt, dass wir als L&D-Community in einer historisch einmaligen Position sind. Die Werkzeuge sind da, die Notwendigkeit ist unbestreitbar. Was es jetzt braucht, ist unser Mut, unser strategisches Denken und unser unternehmerischer Biss. Wir müssen uns von dem Gedanken verabschieden, dass uns das, was uns in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat, auch in die Zukunft tragen wird. Wie Thomas es so schön auf Englisch sagte: „What brought us here, will not bring us there.“
Lasst uns diese Chance ergreifen, die Zukunft der Arbeit aktiv zu gestalten – mit Technologie als Partner und dem Menschen im Mittelpunkt.