Jenseits statischer Lernpläne und Karrierepfade: Warum wir „Lernen“ neu erfinden müssen, um die Zukunft der Arbeit zu meistern – Einblicke von Raphael Gielgen

Fragt ihr euch, ob eure aktuellen Ansätze für „Corporate Learning“ und Mitarbeiterentwicklung noch zeitgemäß sind oder ob es Zeit für einen radikalen Neuanfang ist? Genau darüber habe ich mit einem ganz besonderen Gast gesprochen: Raphael Gielgen, Future Trend Scout von Vitra und für mich ein wahrer „Vermesser der Zukunft der Arbeit“. 

Was ich aus unserem Gespräch mitgenommen habe, sind nicht nur provokante Denkanstöße, sondern klare Imperative für uns alle, die die Zukunft von Lernen und Entwicklung gestalten. Raphael argumentiert eindringlich, dass „Future Literacy“ – also die Fähigkeit, die Zukunft aktiv zu gestalten, statt sie nur vorherzusehen – untrennbar mit einer Revolution unseres Verständnisses von Learning & Development verbunden ist. 

Für mich war eine der Kernerkenntnisse: 

Es geht nicht mehr um das Abarbeiten von Stundenplänen, sondern darum, wie wir die enormen menschlichen Potenziale in unseren Organisationen wirklich entfesseln können.

Key Learnings: Die Essenz für eure zukunftsfähige Entwicklung

• Denkmuster durchbrechen: Die größte Hürde für uns alle ist oft die „Schallmauer des eigenen Denkens“. Veraltete Denkschulen und unhinterfragte „Normen der Zusammenarbeit“ blockieren echten Fortschritt.
• Von Wissen zu Fähigkeit: Die Ära der reinen Wissensvermittlung ist vorbei. Entscheidend ist die „Ability to Adapt“ – die dynamische Fähigkeit, sich kontinuierlich neue Kompetenzen anzueignen.
• Lernen als Infrastruktur: Lernen ist kein optionales Werkzeug, sondern die fundamentale Infrastruktur für das Überleben und Wachstum eurer Organisationen in einer sich ständig verändernden Welt.
• Menschliche Durchbrüche erfordern Hingabe – und die richtige Umgebung: Wahre Transformation entsteht nicht durch KPIs allein, sondern durch „Hingabe“, „Anstrengung“ und die Bereitschaft, sich ambitionierten Herausforderungen zu stellen. Unsere Aufgabe als L&D-Professionals und Unternehmenslenker:innen ist es, Rahmenbedingungen zu schaffen, die diese Hingabe fördern und sie niemals erlöschen lassen.
• Kontext und Praxis sind King/Queen: Effektives Lernen ist erfahrungsbasiert, findet im realen Kontext statt und wird durch „Social Learning“ potenziert.
• L&D als Gestalter, nicht Verwalter: Eure Rolle als L&D-Verantwortliche wandelt sich von Verwalter:innen von Lerninhalten zum Architekt:innen von Entwicklungsumgebungen, die Vorstellungskraft und Ambition fördern.

Das Dilemma mit dem „Lernen“: Warum alte Denkschulen uns im Weg stehen

Der Begriff „Lernen“ selbst ist oft negativ besetzt. Viele von euch kennen das sicher: Man assoziiert damit starre Compliance-Schulungen, einmalige Wissensaneignung zu Beginn der Karriere oder fremdbestimmte Maßnahmen. Doch die Realität der heutigen Arbeitswelt ist dynamisch, unvorhersehbar und erfordert kontinuierliche Anpassung. Rapha bringt es auf den Punkt: 

„Das Hauptproblem für uns Menschen ist, die Schallmauer des eigenen Denkens zu durchbrechen.“ 

Wir sind oft in „Denkschulen einer alten Zeit“ gefangen, die von Kontrolle und Konsensdenken geprägt sind. Besonders kritisch sieht er die unhinterfragten „Normen der Zusammenarbeit“, die er als den „größten Blindspot“ in der Transformation bezeichnet. Diese Normen bestimmen, wie eure Teams interagieren, Probleme lösen und Innovationen vorantreiben – oder eben verhindern. Wenn Lernformate entwickelt werden, die auf diese alten Normen abzielen, so Rapha, „wäre dasselbe, wenn du heute Mechatroniker lernst […] und das Hybrid- und das Elektroauto findet in deiner Ausbildung überhaupt nicht statt.“

Vom „Naturschutzreservat“ zur „Charité-Notaufnahme“: Die neue Realität erfordert neue Fähigkeiten

Viele Unternehmen, so Rapha, leben wie in einem „Naturschutzreservat, wo aber noch bis vor Kurzem das Fleisch über den Zaun geworfen wurde.“ Der Überlebensinstinkt, die Anpassungsfähigkeit und der Antrieb zur Veränderung verkümmern, wenn der Druck fehlt und Komfort zur Gewohnheit wird.

Doch die Arbeitswelt hat sich fundamental gewandelt. Rapha zeichnet ein eindringliches Bild, das mich sehr nachdenklich gemacht hat: Früher glich sie der kontrollierten, vorhersehbaren Welt eines „Dr. Brinkmann in der Schwarzwaldklinik“, wo der Chefarzt einen „wunderbaren, kontrollierten Tag“ hatte. Heute aber agieren wir eher wie „die leitende Ärztin an der Unfallchirurgie an der Charité und du weißt nicht, wer in zehn Minuten bei dir im Schockraum liegt.“ Diese neue Realität, geprägt von Volatilität und Unsicherheit, verlangt nach radikal anderen Kompetenzen und einer grundlegend anderen mentalen Einstellung bei uns allen.

Der Paradigmenwechsel: Von der Wissens- zur Fähigkeitsbasierten Ökonomie

Der entscheidende Wandel, den Unternehmen und Mitarbeitende vollziehen müssen, ist der Übergang von einer wissensbasierten zu einer fähigkeitsbasierten Ökonomie. 

„Wir kommen aus der wissensbasierten Ökonomie und betreten die fähigkeitsbasierte Ökonomie,“ erklärt Rapha. Die Konsequenz ist weitreichend: „Das Gelernte, Wissen, was du hattest, oder der Abschluss oder dein Titel [sind] viel weniger von Bedeutung […] wie deine eigene, ich nenne es so, Ability to Adapt, dich immer wieder in Inhalte reinzufuchsen.“

Talent ist nicht länger statisch; es geht um die Fähigkeit, intuitiv immer wieder neue „Anlagenfähigkeiten“ zu entwickeln.

Beispiele wie die Brightworks School, wo Kinder durch das Bauen eigener Stühle direkt kontextuelles Lernen erfahren, oder der MIT-Kurs „How to Make Almost Everything“, der Studenten universelle Problemlösefähigkeiten durch praktische Anwendung vermittelt, zeigen, wie diese neuen Fähigkeiten kultiviert werden können. Ein Schlüsselelement dabei ist das „Social Learning“ – die soziale Fähigkeit, voneinander und im Kontext zu lernen, die unsere Spezies besonders macht.

Insights zum How to Make Almost Everything Kurs https://www.youtube.com/watch?v=aPbJmYCSCgA

Lernen als Infrastruktur: Eure Rolle als L&D bei der Ermöglichung menschlicher Durchbrüche

Angesichts dieser Transformation reicht es nicht, bestehende Lernangebote lediglich zu optimieren. Rapha postuliert – und das war für mich ein echter Augenöffner: 

„Lernen ist kein Werkzeug, es ist die Infrastruktur, und wer das nicht begreift, wird nicht langsamer wachsen, sondern der wird nicht überleben.“ 

Diese Infrastruktur müsst ihr als L&D-Verantwortliche aktiv gestalten, um „menschliche Durchbrüche“ zu ermöglichen.

Praxisbeispiele illustrieren, was möglich ist: Die AWO Mönchengladbach transformierte sich in eine komplett agile Struktur ohne Hierarchie und erzielte „auf einmal 25 % mehr Output, eine viel höhere Zufriedenheit.“ Bei Manthey Racing ist nicht ein Übermaß an KPIs, sondern pure „Hingabe“ der Schlüssel zu Höchstleistungen. Und das Unternehmen Streicher in Deggendorf bewies unternehmerische Anpassungsfähigkeit, indem es von Erdgasanschlüssen auf die Verlegung von Glasfaserkabeln umstellte, als sich die Marktlage änderte.
DIe Aufgabe von L&D ist es, Umfelder zu schaffen, die solche Entwicklungen fördern – Umfelder, die „Vorstellungskraft und Ambition“ wecken und kultivieren, denn diese beiden Faktoren, so Rapha, sind die „große Zauberformel“.

Was Mitarbeitende mitbringen müssen: Anstrengung, Neugier und die Bereitschaft zum „Monkey Business“-Eliminieren

Auch an Mitarbeitende selbst werden neue Anforderungen gestellt. Es braucht die Bereitschaft zur „Anstrengung“, denn wir Menschen haben die wunderbare Eigenschaft, „über Anstrengung besser zu werden.“ Diese Anstrengung bezieht sich nicht auf sinnloses „Mehr-hacken“, sondern darauf, Dingen auf den Grund zu gehen und „diese dumme Arbeit“ – das sogenannte „Monkey Business“ – zu identifizieren und zu eliminieren, um Raum für wertschöpfende Tätigkeiten zu schaffen. Eine grundlegende Neugier und die Offenheit, sich ständig in neue Kontexte „reinzufuchsen“, sind unerlässlich. Ebenso wird „Technology Literacy“, also das Verständnis für neue Technologien und deren Bedeutung für die eigene Arbeit, zu einer Basiskompetenz. KI beispielsweise sollte nicht nur als Automatisierungswerkzeug, sondern als Chance zur „Augmentierung“ menschlicher Fähigkeiten gesehen werden.

Fazit: Zeit für eine mutige Neuausrichtung

Raphaels Botschaft ist ein unmissverständlicher Weckruf für uns alle: Das traditionelle „Corporate Learning“ hat ausgedient. Um die Zukunft der Arbeit erfolgreich zu meistern, müsst ihr als CHROs, Heads of L&D genauso wie CEOs eine Kultur und eine Infrastruktur schaffen, die echte Fähigkeitsentwicklung, menschliche Durchbrüche und kontinuierliche Anpassung in den Mittelpunkt stellen. Es geht darum, die „Schallmauer des eigenen Denkens“ zu durchbrechen und eure Mitarbeitenden zu befähigen, die Zukunft aktiv mitzugestalten.

Die provokante Frage, die Rapha am Ende unseres Gesprächs an CEOs richtet, sollten wir uns alle zu Herzen nehmen:

„Was glauben Sie eigentlich, wie lange Sie das [den Status Quo] noch aushalten werden? […] Glauben Sie wirklich, wenn Sie allen Menschen seit Jahren immer das Gleiche beibringen, auf dieselbe Art und Weise, dass sich dann was ändert?“